Paris, 3 mars 2014
Chaque marché géographique affiche des caractéristiques économiques, sociologiques, culturelles, réglementaires qui lui sont propres. C’est pourquoi j’avais pris d’emblée le parti de consacrer le Private Banking Strategy Survey au seul marché français de la gestion privée on-shore. Et mes confrères internationaux me donnent raison lorsqu’ils traitent des enjeux de la profession au niveau international : « Étant donné les différences culturelles et le fait que les régions géographiques dans le monde sont à des stades différents du cycle de génération de richesse, il s’ensuit que des différences importantes quant aux préférences des investisseurs privés sont apparues sur les marchés développés et les marchés émergents » constatait l’un d’entre eux en 2013.

Pourtant, à l’heure où je lance ma « campagne PBSS 2014 » sur un marché domestique toujours très concurrentiel, je trouve tentant de revenir sur les enjeux d’une profession toute entière qui transcendent les spécificités géographiques de ses membres. Notamment parce que la crise financière a eu une incidence importante sur l’image générale de l’industrie et que l’environnement réglementaire toujours très mouvant n’aide pas à rétablir la confiance des investisseurs privés.  A chaque marché sa croix, mais quel que soit le nom qu’elle porte - secret bancaire, par exemple -, ou le sigle qu’elle revêt - AML, FATCA, RDR, MIFID II, etc. - il n’en reste pas moins qu’en ce début 2014, les enjeux des banquiers et gérants privés du monde entier convergent et ce, quel que soit le prisme retenu.

Priorité aux clients !

Rappelez-vous, en 2012 déjà, un constat unanime faisait la une : 50% d’attrition des portefeuilles avaient pour origine les successions. Alors comment conquérir cette nouvelle génération de clients dont certains disent qu’elle est plus encline à diversifier ses prestataires, qu’elle choisit par ailleurs dans le cadre d’un processus très fouillé. Et faut-il pour autant négliger leurs aînés qui, lorsqu’on les interroge, regrettent la volatilité et de leur ‘relationship manager’ et de la tarification ? Et qui s’interrogent parfois sur la valeur ajoutée de leur gérant de portefeuille et qui, bien que déclarant qu’ils sont prêts à recommander leur banque privée ne seraient finalement que très peu à passer à l’acte ? Et que dire du mouvement numérique décrié par les uns, porté aux nues par les autres ? Ne s’aligne-t-il pas avec le désir de clients toujours plus nombreux de gérer eux-mêmes une partie de leur patrimoine puisque les connexions numériques fournissent un meilleur accès et un plus grand contrôle sur les investissements et les informations des comptes ? De l’opportunité pour les banques et sociétés de gestion privées d’offrir une nouvelle expérience à leurs clients privés par des canaux à la fois directs et numériques pour assurer leur satisfaction, sans oublier que certains d’eux restent très attachés aux face à face avec leur banquier ou gestionnaire. De la nécessité, plus que jamais, de faire des efforts pour comprendre l’évolution des attentes et des préférences des clients et ce faisant, élaborer des propositions de valeur adaptées aux typologies cibles. Et nombreuses sont les exigences réglementaires qui participent à cet effort de connaissance client.

Quelles équipes leur affecter ?

Même lorsque les clients revendiquent le banquier privé comme point de contact unique, ils aspirent à un interlocuteur qui témoigne d’une forte compétence ; laquelle revêt plusieurs dimensions conjuguant technicité et posture commerciale ad hoc. D’où les actions parfois commando en matière de formation engagées par toutes les Maisons, ainsi que les changements introduits dans les cahiers des charges remis aux chasseurs RH même si, in fine, c’est bien souvent un mouton à cinq pattes qui est recherché. Ensuite, selon la complexité des patrimoines à gérer, ceux-ci requièrent des interventions musclées d’experts en tous genres. A charge pour le banquier privé de savoir les fédérer, pour la banque privée de les valoriser au juste prix.

Quant à la Maison qui héberge tout ce monde …

Justement, quels que soient leur statut juridique et leur taille, les acteurs - qui sont toujours plus nombreux à revendiquer une place dans le marché de la gestion privée - doivent, avant tout,  définir la cour dans laquelle désormais ils veulent et surtout peuvent jouer. Cela passe, le cas échéant, par une revue du business model en termes de segments clientèle et de propositions de valeur associées. Un effort qui facilite ensuite la définition des moyens requis pour être ‘au top’ en matière d’agilité, de qualité et de rentabilité. Trois mots clés qui reviennent dans toutes les stratégies et toutes les études spécialisées.

Parce que, reconnaissons-le, que les clients présentent un profil plutôt ‘chien’ ou plutôt ‘chat’, qu’ils fassent partie de la nouvelle génération ou de celles de leurs aînés voire aïeux, tous expriment les mêmes besoins : confort dans la relation avec leur banque ou société de gestion, compréhension de leurs objectifs de vie, qualité d’information et de conseil, création de valeur. Cela demande de la part des acteurs de la lisibilité quant à leur positionnement, de la transparence quant à leurs intérêts. Est-ce que cela ne suppose pas aussi qu’ils sachent communiquer pour mieux asseoir leur légitimité et afficher ainsi leur différence ?  

Alors 2014, l’année de tous les défis ?

Banquiers et gérants privés de France, à vos PBSS et rendez-vous à la 9^ème Journée de la Gestion Privée, le 16 septembre prochain, pour partager ensemble ces enjeux qui sont autant de défis à relever à court et moyen terme.