Paris, 1er janvier 2014
Dans une entreprise, il est communément admis que le rôle des associés, au-delà de leur complémentarité (d’origine, de culture, de compétences, etc.), est aussi de permettre une confrontation d’idées et, le cas échéant, une mise en abîme régulière du projet, garantie de sa pérennité. Pour de multiples raisons, ce rôle n’est pas toujours assuré et nous sommes amenés, en tant que consultants, à le jouer dans des configurations de prestations qui vont de l’entretien individuel ou de l’enquête interne à l’animation d’ateliers de réflexion.
Dans notre jargon, c’est ce que nous appelons le « miroir » et, quand notre avis est requis au-delà de cette première étape, déjà fort utile, cela s’apparente alors à ce que les anglo-saxons nomment « second opinion ». En effet, très souvent, notre client est déjà engagé dans un processus qui doit le conduire à une décision et notre action lui permet de disposer d’un point de vue extérieur nourri par la rencontre de nos expériences sur le terrain, notre veille permanente des enjeux du secteur et… notre propre vécu. De plus, nous disposons d’un double atout déterminant : nous ne sommes pas impliqués dans l’entreprise qui nous fait travailler et le coût de notre prestation est somme toute modeste au regard du bénéfice qu’elle peut générer. La question, pour les dirigeants de jeunes sociétés de gestion entrepreneuriales, par exemple, est souvent de trouver ce type de ressources, dont ils disposent parfois - amis, relations professionnelles proches, etc. - mais qui ne sont pas forcément disponibles, voire bien au fait des enjeux du secteur.
Alors, pourquoi ne pas faire appel à un cabinet spécialisé ?
“Doubt is the beginning, not the end, of wisdom”
Georges Iles
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