Paris, 17 juin 2014
En 1989, nous démarrions de zéro et avec beaucoup de volontarisme pour créer une structure de gestion patrimoniale ; ce qui signifiait passer de la logique ‘un homme, un produit’ à une logique patrimoniale globale au service d’un client et de ses choix de vie, donc une logique multi produit. Il faudra 5 à 6 ans de tâtonnements pour construire un modèle qui soit viable économiquement parlant, mû par trois idées fortes : maîtrisons la technique, proposons une gamme de produits irréprochables et ayons une vision commerciale très dynamique. Autrement dit : allons chercher le client. Par ailleurs, la dimension humaine a toujours caractérisé l’ADN du cabinet : comprendre le client sur des fondamentaux et non seulement sur des techniques conjuguée au développement d’une culture de l’écrit bien avant la lettre pour à la fois conquérir et fidéliser les clients - nos études étaient déjà des pavés - mais aussi pour gagner de la visibilité, notamment dans la presse spécialisée.
1999 sera un premier palier significatif : Cyrus Conseil s’étant montré très réactive lors des deux réformes clés qui ont marqué l’assurance vie (97-98), la société franchit avec sérénité le cap des 10 ans : c’est le temps qu’il lui aura fallu pour installer son modèle. Notre volonté était de développer une véritable entreprise - et pas seulement un cabinet - et ce faisant, d’écrire une histoire. Le projet a toujours été ambitieux et porté par une exigence très forte. C’est à la même époque qu’un nouvel institutionnel rentre dans notre capital, la Banque Martin Maurel, suscitant la prise de conscience que l’entreprise a pris de la valeur. La présence de cet actionnaire bienveillant va conforter la légitimité de Cyrus Conseil. Un premier LMBO en 2004 permet ensuite d’ouvrir le capital aux collaborateurs les plus fidèles. Il s’accompagne d’un changement de gouvernance par la même occasion avec la création d’une holding qui détient 60% du capital de Cyrus Conseil, et celle d’un Directoire conduit par un Président et deux Directeurs Généraux.
En 2008, le fondateur et la Banque Martin Maurel sortent du projet d’entreprise et le management prend son destin en main. Le Groupe Cyrus se constitue alors sur les fondamentaux de son modèle initial : être un acteur global, expert, indépendant qui se développe sur un mode entrepreneurial. Et sentant que le vent tournait en cette période de crise et de scandales financiers, nous nous positionnons de façon explicite comme l’alternative aux banques privées. De 2008 à 2012, Cyrus Conseil monte en gamme en allant chercher des clients fortunés et enregistre un doublement de son CA et de ses effectifs. Et pour défragiliser notre modèle assis sur les placements financiers essentiellement en assurance vie, nous créons Invest AM notre SGP et intégrons une activité immobilière au travers de nos deux filiales Cyrus Immobilier et Eternam.
Fin 2012 voit l’arrivée d’un nouveau fonds d’investissement, BlackFin, un choix délibéré du Management qui, par ailleurs, reçoit des marques d’intérêt et des propositions émanant d’investisseurs institutionnels. Mais notre volonté n’est pas de s’arrêter en si bon chemin. D’autant plus qu’il nous manque une dimension qui est l’international ( les Français à l’étranger). En ce début d’année 2014, nous marquons une pause et nous prenons le temps de consolider l’existant avant d’entamer un nouveau cycle de développement. Nous devons en effet digérer les nouvelles activités portées par des entités aux marques spécifiques telles qu’Invest AM ou intégrées, comme c’est le cas du Family Office. Et, plus récemment encore, de Cyrus Partenaires, une opération emblématique qui offre à une quinzaine de confrères très expérimentés et partageant nos valeurs humaines, la possibilité de s’exprimer via cette filiale, tout en bénéficiant de l’appui de Cyrus Conseil et de ses fonctions centralisées.
Notre développement s’est opéré de façon empirique avec peu de moyens au départ et énormément d’énergie mais toujours une indépendance totale quand aux décisions stratégiques. Nous avons une volonté farouche d’indépendance pour garder les mains libres et rester maître de notre rythme de croissance et de notre destinée.
Nous avons jusqu’à présent été des adeptes de la politique des « petits pas », il est important de ‘valider’ à chaque fois que les fondations sont suffisantes pour porter l’étape suivante. En 2008, par exemple, nous avons pris conscience que nous avions négligé les fonctions support au profit de la dynamique commerciale de la société. Depuis lors, l’organisation de celle-ci n’a cessé de s’étoffer pour supporter le développement et répondre aux exigences de la réglementation.
Autre point clé : le double principe de, construction dans la durée (privilégier l’investissement à la distribution de dividendes) et de partage de la création de valeur avec ceux qui y contribuent : dès que j’ai pu, j’ai ouvert le capital aux collaborateurs du groupe. C’est me semble t-il la vertu majeure de notre modèle : « l’intrapreneuriat ». Ceux sont les salariés du groupe qui par leur attitude et leur initiative se comportent comme des « entrepreneurs » et sont totalement impliqués dans la réussite de notre projet commun.
Ces ingrédients combinés à un business modèle sain devraient nous permettre de franchir une nouvelle étape de croissance grâce notamment à l’attrait de nouveaux associés qui se reconnaissent dans notre projet, avis aux amateurs…