Paris, 1er janvier 2014
Le constat est sans appel : 26% des SGP affichaient des pertes d’exploitation fin 2012 (source AMF), une année pourtant de reprise qui a joué les prolongations en 2013. Alors certes, nous pouvons nous enorgueillir de l’extraordinaire élan de création qui a affecté notre industrie puisque de 65 SGP en 1990, elle est passée à 604 en 2012 ; pour autant, il serait illusoire de penser que parce qu’il y a beaucoup d’appelés, il y a beaucoup d’élus. D’un côté, les jeunes pousses tardent à mettre en place les expertises et dispositifs pourtant fort bien décrits dans leur dossier d’agrément, de l’autre côté, les maisons les plus anciennes se refusent au changement de paradigme qui s’impose à elles inéluctablement. Aussi les premières ont-elles toutes les peines du monde à décoller : qui dit business plan dit plan de développement pour lequel une alliance, entre autres, entre CGPI et gérants de portefeuille ne saurait suffire, surtout si elle est dictée par le seul alibi réglementaire qu’est la suppression des inducements, au risque de faire l’impasse sur l’incontournable concept d’alignement des intérêts. Quant aux secondes, elles doivent garder présent à l’esprit que l’épargnant français, du plus retail au plus institutionnel, veut désormais de la prudence et de la garantie ++ pour 3/4 de son patrimoine ; or économiquement parlant, elles ne peuvent vivre sur du monétaire dans ces mêmes proportions : seul un regain d‘appétence pour le risque - et l’acceptation du juste prix - génèrera le rendement attendu.
Alors comment aborder 2014 ? En jouant la carte du réalisme. Bon nombre d’acteurs ne pourront, seuls, réussir leur développement, aussi bons gérants ou purs techniciens soient-ils. Aussi doivent-ils envisager l’opportunité d’un rapprochement voire d’une fusion comme ‘the best scenario’, accepter de s’organiser autour des trois piliers fondamentaux que sont la production, la commercialisation et l’organisation interne. Un triumvirat qui suppose la présence des fonctions clés de l’organigramme sur toute la chaîne de valeur, quel que soit son degré d’internalisation. Cela devient le pré-requis pour retrouver à la fois la bonne proposition de valeur à délivrer, tant sur le marché domestique qu’à l’international, et le bon discours commercial, notamment autour de la notion de risque. Car ne perdons pas de vue que le risque des actifs confiés est un risque de gestion et non de conservation : aux SGP de convaincre leurs clients qu’elles sont de bons gérants et le régulateur qu’elles sont de bons managers.