Partant d’un constat de carence dans la gouvernance des PME en général, des SGE en particulier, d’une fonction de Secrétaire Général trop souvent diluée dans l’organisation ou partiellement assumée par le dirigeant, amGroup a jugé opportun de revenir sur cette fonction qui peut revêtir des aspects très différents. En témoigne François Lecointe qui a exercé la fonction de Secrétaire Général dans deux contextes professionnels très distincts, Omnes Capital et Egis et qui, aujourd’hui, peut en exercer le métier, en tout ou partie, en tant que consultant, depuis qu'il a créé Faro Conseil.

Paris, 19 mai 2014
C’est quoi un Secrétaire Général ?

Considéré bien souvent dans un rôle de responsable administratif et financier, qui l’amène à chapeauter tout ou partie des fonctions support de l’entreprise, le Secrétaire Général est rarement perçu dans sa dimension stratégique. Il est une façon moins classique de définir sa fonction : « il fait ce que le Président (ou le Directeur général) n’a pas envie de faire, ne sait pas faire, ne veut pas faire ou simplement n’a pas le temps de faire ». Une telle description n’exclut pas le fait qu’ils se partagent aussi certains domaines. En outre, elle a la vertu de le positionner à sa juste place dans l’organisation, à savoir celle de N°2.  

Un partage des missions, des pouvoirs et des délégations

Le positionnement du Secrétaire Général au regard des parties prenantes de l’entreprise apporte un éclairage intéressant sur cette notion de partage. En général, la relation avec les actionnaires et les salariés est plutôt partagée, ceux-ci appréciant pouvoir accéder au secrétaire général quand ils en ont besoin. En revanche, les fournisseurs sont l’apanage du secrétaire général, là où pour les clients et les prospects, ce sont souvent les N°1 qui maîtrisent la relation, ce qui est d’ailleurs est préférable. C’est pourquoi, lorsqu’on décline sa fonction au sein d’une PME, force est d’admettre que le Secrétaire Général joue bien souvent le rôle de N°2, car il incarne l’ensemble de l’entreprise.

Une feuille de route conditionnée par le stade de développement de la PME

Parmi les facteurs qui impactent le champ d’actions du Secrétaire Général, figure le cycle de développement de la structure dans laquelle il évolue.

Premier cas de figure, la PME est en vitesse de croisière. Il s’agit d’une entreprise qui tourne et qui nécessite une simple gestion du quotidien  : les différentes fonctions support apportent leurs contributions respectives sous l’autorité du Secrétaire Général qui est là essentiellement pour pallier les déficiences de l’organisation. Il dispose alors de temps qu’il peut consacrer à des réflexions en matière de développement qu’il partage avec le N°1 ; il peut même initier des projets au titre de Directeur de la Stratégie. Il peut aussi se lasser, et tirer sa révérence en considérant que l’organisation mise en place est suffisamment robuste pour tourner sous l’autorité directe du N°1 !  

Second cas de figure, la PME se trouve dans une dynamique de forte croissance, endogène ou exogène. Le cas échéant, elle est confrontée à de grandes difficultés. Le Secrétaire Général est alors ‘très employé’ car il doit constamment adapter les process et les supports à l’évolution de l’entreprise et s’assurer que la stratégie de moyens ainsi déployée est conforme à la fois à la stratégie de développement décidée et aux bonnes pratiques de place. Il doit également mobiliser les ressources support, internes ou externes, sur les projets de développement et d’adaptation, en bousculant leurs modes routiniers de fonctionnement.  

Le Secrétaire Général encadre les fonctions support

Le spectre de ces fonctions dites support est large et peut inclure les domaines suivants : Finance, Juridique, RH, Opérations, SI. En cas d’externalisation de toute ou partie de ces fonctions, le Secrétaire Général est le mieux à même de piloter les fournisseurs car il sera attentif aussi bien aux aspects juridiques, financiers que métier des SLA et autres engagements contractuels. Lorsqu’elles sont internalisées et que la société est dans une dynamique de forte croissance, le Secrétaire Général va pouvoir associer dans le cadre des projets en cours les fonctions comme la RH, la Finance et le Juridique. Dans la mesure où ce type de projet se décline dans le temps, il serait vain d’imaginer que le N°1 puisse trouver le temps de les piloter. Cela relève donc de la mission de son N°2.

Le Secrétaire Général est partie prenante de la gouvernance de la PME

Pièce maîtresse du dispositif de gouvernance de par sa vision et sa connaissance transversales et détaillées de l’entreprise, il est cependant dans une position de moindre enjeu de carrière interne qu’un patron Métier qui se challenge avec ses alter egos. Sa présence indispensable dans les instances de décision et de pilotage de la société n’exclut pas sa participation dans des comités internes plus opérationnels, mais qui présentent notamment un volet financier. Enfin, il anime lui-même le Comité qui réunit les responsables des fonctions support dans la mesure où tout process transverse demande, pour être efficace, à être surveillé et requiert des décisions collégiales.

Secrétaire Général, un poste qui peut s’externaliser voire se partager, mais…    

A priori, il est envisageable d’externaliser la fonction, en particulier quand la PME est en vitesse de croisière et que les fonctions support sont toutes incarnées. Pour autant, que faire lorsque la présence du Secrétaire Général est requise dans l’instant lorsque la situation nécessite une réaction immédiate de sa part et comment s’assurer de la reconnaissance de sa légitimité au sein de l’entreprise dès lors qu’il est externalisé ? En revanche, pour une PME jeune et en développement rapide, on peut aussi envisager de recourir d’emblée à un secrétaire général externalisé fournissant un ensemble de fonctions supports.

Quel avenir réserve-t-on à la fonction de Secrétaire Général ?

Si l’importance de son rôle est incontestable, l’émergence de la fonction reste lente. Un facteur constitue encore un frein à l’évolution de la fonction : c’est la reconnaissance par le N°1 du besoin d’être épaulé par un N°2. Pourtant ce besoin est évident quand on sait que les dirigeants sont plus souvent des techniciens, et dans certains cas de très bons techniciens, que des professionnels du management. Les dirigeants fondateurs des SGE en sont une bonne illustration : ils accordent la priorité à la dimension Gestion d’actifs de leur activité, étant eux-mêmes des gérants au track record avéré, et tendent curieusement à faire l’impasse sur la dimension managériale requise par leur société.